Management de la solution ERP par Michelin

Pour déployer cette solution ERP, nous avançons à la bonne vitesse, que ce soit au Vietnam, en Corée, au Chili…

Nous considérons qu’il vaut mieux une équipe un peu moins forte et homogène, qui prend le temps d’intégrer chacune et chacun, où tout le monde va réussir, que des leaders-stars qui font tout, accompagnés de suiveurs qui n’ont pas l’impression de réussir. Chez nous, partout dans le monde, on joue l’équipe, pas le ballon, on joue sur les forces des autres, et pas sur leurs points faibles, et l’on accepte les décisions de l’entraineur. Nous savons que nos gens se rappelleront qu’ensemble ils ont fait quelque chose, et non quand ils ont commencé, combien de temps cela a pris globalement pour parvenir au Go live.

Et ce qui est important pour nous, là-bas et dans l’instant, c’est que tout le monde se sente à l’aise dans son métier, dans ses rôles et responsabilités, que chacun ait les outils pour bien travailler et accès à un support quand il en a besoin. C’est un enjeu fondamental. Nos opérationnels sont curieux, débrouillards, partagent. Nous devons juste créer les conditions favorables. D’abord sélectionner les bonnes personnes, puis les positionner au bon endroit. Leur dire ce qu’on attend d’eux, pourquoi ils jouent ou pas ce match pour constituer l’équipe gagnante du moment. Leur donner les moyens de traiter des cas particuliers après le départ des consultants, de savoir qui appeler. Bref d’être autonome. Et de vivre le projet en y mettant toute leur humanité, faite de qualités et d’imperfections. C’est cela le « change » chez nous. Et aujourd’hui, je vois sourire des gens.

Cela ne signifie pas qu’on va lentement : nos deux premiers déploiements de la solution ERP nous les avons volontairement conduits rapidement, pour prouver au sein du Groupe que les choix que nous avions faits étaient les bons pour les agences commerciales. La lenteur n’est pas gage d’efficacité. Parfois, elle contribue à diluer l’énergie.

Enfin, nous devons communiquer au bon moment. Dans un groupe comme le nôtre, qui est complexe, il convient de ne pas communiquer trop tôt… quand rien n’est prêt pour démarrer. Car cela peut engendrer des coûts très importants.

“Be speed but at the right speed”.

Par ailleurs, nous drivons le projet par le Why et non par la technologie de la solution ERP.

C’est assez rare dans les projets de déploiement IT pour que nous ayons envie de le souligner. Nous avons la chance de pouvoir être accompagné par COSMO CONSULT qui a compris très tôt que pour être au top de la transformation digitale, il fallait décloisonner la technique du fonctionnel, avec une vue la plus holistique possible.

Au Vietnam, il est maintenant reconnu, que grâce au Why, les gens comprennent ce qu’ils font et ne sont pas juste des utilisateurs.

Mettre en perspective le pourquoi, redonner du sens, se fait par du training mais pas seulement. Ce serait trop réducteur. Le rôle du manager est aussi à challenger. Cela peut être un défi encore plus grand dans des pays habitués à un fonctionnement hiérarchique. Or nous tenons à donner du pouvoir à l’utilisateur. C’est celui qui fait qui sait. Le rôle du manager est de donner le moyen de réussir, d’être facilitateur. Ecouter, aider. De permettre aux utilisateurs de trouver par eux-mêmes les solutions qui leur manquent.

Au final :

• Les gens sont plus motivés, plus proactifs et de bonne humeur.
• Les agences sont si fières qu’elles expliquent à d’autres comment elles sont en train de grandir. Les expériences se partagent d’un pays à un autre, par les directeurs d’agence et non par le Groupe. Il se crée un lien particulier entre ces directeurs, qui se connaissent sans se connaitre. Ils font des hypothèses de marché ensemble, décrivent où ils en sont…
• Plus globalement, c’est tout un network qui se met en place et valorise les personnes - quels que soient leurs statuts, des opérateurs aux directeurs d’agence. Il y a chez MICHELIN (et COSMO CONSULT France) une valeur clé : montrer l’exemple, être curieux, prendre des décisions mais pas tout seul, partager, et essayer … Avec le programme OPE, nous cassons les silos.
• Nous donnons du sens, nous aidons chacun à comprendre les organisations qui se sont mises en place dans les pays (pourquoi ici un importateur, pourquoi là une agence) en améliorant la transparence entre services et personnes.

« Tu vas venir au Chili expliquer à ton pair comment tu as transformé la Colombie »

Pour mener notre programme OPE en local, il faut nous appuyer sur un « sponsor » qui soit fort. Nous avons donc à détecter quelles agences en sont dotées. Les directeurs d’agences qui se seront révélés sur cette mission auront de grandes chances d’être un jour intégrés au board du Groupe.

« C’est dans des projets comme celui-là qu’on crée les générations futures de MICHELIN »

Fin de l'interview

Retrouvez les autres parties de l'interview :

• Déploiement d'un système ERP chez Michelin
• Choix d'une solution ERP Microsoft
• Choix de l'intégrateur informatique ERP

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